人口減少の進む国内市場において客層拡大は大きな課題です。吉野家も男性顧客中心からファミリー層や女性へ客層を広げる戦略を立て、社長に就任してからの13年間で、女性顧客比率を14.4％から28.1％へ向上させることができました。その背景には「ベジ丼」「黒い看板の吉野家」に象徴される様々な挑戦があります。並行して組織内の女性幹部比率も3.5％から12.0％へと向上し、多様な経験を持つ人材の活躍により組織は進化をし続けています。
本講演では吉野家が実践してきた客層拡大に向けた取り組みとダイバーシティ経営についてお伝えします。

マネジャーとリーダーは本質的に異なる機能です。本講演では、アルバイト～東証プライムの代表取締役社長までのすべての階層の視座を体験してきたことをベースに、マネジャーとリーダーの違いや、リーダーに求められる姿勢、在り方などについて、近い将来にリーダーを目指してもらいたいミドルマネジャーを主な対象として、下記のような話題に触れてお伝えします。
・情熱と数字
・プランは完成度よりも共感
・損得より善悪、善悪より美醜
・「三人寄れば文殊の知恵」は嘘
・経営者に求められる全ての責任を背負う覚悟

人材に対する投資は創業者である松田瑞穂氏から受け継がれる吉野家のDNAであり、従業員の成長が会社の成長を支え、会社の成長がまた従業員の新たな成長の機会を生み出す循環を作ることは、経営者の使命と言えます。
高卒アルバイト出身者が社長に就任してきたことに象徴されるように、吉野家には教育の仕組みと企業風土があります。それは単に教育費をかければ良いというだけではなく、組織風土作りから行っていかなければなりません。
本講演では、アルバイト～東証プライムの代表取締役社長まで自身の体験・視座も交え、人材開発やリーダーづくりの仕組み、企業風土についてお伝えします。

チームの成否は、リーダーと同じくらい実は「ナンバー2」がいかに機能するかにかかっています。また、経営者にとって率直な意見を言ってくれるフォロワーの存在は貴重です。
本講演では、吉野家の安部修仁社長、はなまるうどんの前田英仁創業社長といったカリスマリーダーたちと仕事を共にする中で学んだフォロワーシップについてお伝えします。

大学を2度中退、アルバイトとして入った吉野家では店長にクビを宣告されたことも。人生の目標を見失っていた中で吉野家から正社員の誘いを受け、その後はとにかく目の前の仕事に全力で仕事に取り組んできました。
本講演では、自身の人生とキャリアを振り返りながら、挫折との向き合い方、仕事をする上で大切にしてきたこと等について下記のような話題に触れてお伝えします。
・無気力だった学生時代
・誰かの期待に応えたいという気持ちの連続で社長に
・仕事における「やすい、はやい、うまい」
・我以外皆我師（われいがい、みなわがし）

リーダーの最大の仕事は次のリーダーづくりと言っても過言ではありません。そのためには次期リーダーの成長を促進させるような環境を整えることも重要です。
本講演では、吉野家ホールディングスで実際に事業を承継した経験から、事業承継する側、される側双方のポイントについてお伝えします。