1966年生まれ。早稲田大学法学部卒業後、三井物産に入社。主に繊維事業、ファッション事業に携わった後、スイスIMDビジネススクールへ留学。MBA取得後の2000年、スイスの宝飾メーカー「フラー・ジャコー」日本法人の経営者に就任、短期間で同社業績の飛躍的向上に成功。その後婦人靴で名高いイタリアの皮革製品メーカー「ブルーノマリ」や、米国のスノーボード用品ブランド「バートン」で日本法人の経営者を務め、2012年にアドバンテッジパートナーズからの要請により、アパレルメーカー「クレッジ」の経営再建を担い、1年半でV字回復を達成。2013年6月、メガネスーパーの再建を任され、2016年に同社の9年ぶりの黒字化を果たす。2017年11月には株式会社ビジョナリーホールディングスの代表取締役社長に就任。アイケアの啓発・普及を旗印に、先進アイケアサービス・店舗の拡大や積極的なM&Aといった成長戦略を加速させ、2019年には黒字化以降4期連続の黒字を実現。
著書:0秒経営 組織の機動力を限界まで高める「超高速PDCA」の回し方(KADOKAWA)。
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経歴
- 2000年
- スイスの宝飾メーカー「フラー・ジャコー」日本法人の経営者に就任。
短期間で同社業績の飛躍的向上に成功。 - 2012年
- アパレルメーカー「クレッジ」の経営再建を担い、1年半でV字回復を達成。
- 2013年
- メガネスーパーの再建を任され、2016年に同社の9年ぶりの黒字化を果たす。
- 2017年
- 株式会社ビジョナリーホールディングスの代表取締役社長に就任。
主な講演テーマ
メガネスーパーの完全V字回復! 綿密に計算された“戦略的アナログ再生”
メガネスーパーの完全V字回復! 綿密に計算された“戦略的アナログ再生”
8年連続赤字、3度の債務超過、社員のボーナスはゼロ。まさに倒産寸前だったメガネスーパーは、なぜ3年足らずで黒字に転換することができたのか。自社にしか提供できない付加価値をみずから手放し、不毛な安売り競争に巻き込まれれば市場を奪われるのは明白です。メガネスーパー再生の物語を通して、どのように組織が変わり、高付加価値ビジネスへ転換することができたのかをお伝えします。
再生に見る組織・人材戦略
再生に見る組織・人材戦略
メガネスーパー復活の最大の原動力は、ビジネスモデルの転換ではなく、社員の意識改革でした。情報は常に双方向であることがコミュニケーションの基本です。トップダウンだけでは社員は納得しません。社員自ら腹落ちすることが重要です。メガネスーパーで取組み続けている、毎週月曜日に10時間超にも及ぶ全部門横断の「アクション会議」や、有志を募って全国の店舗をめぐり改善活動をするキャラバン隊、通称「ホシキャラバン」。全ては、成功体験を超速で伝播させることと、現場スタッフとの距離感をなくすことを狙いとしています。安売り競争に疲弊し、負けグセがついていた組織が、どのように、自ら考え、「戦う集団」へと変化を遂げたのか、事例を交えてお伝えします。
メガネスーパーの完全V字回復!~モノ売りからコト売りへ。安売りからの脱却~
メガネスーパーの完全V字回復!~モノ売りからコト売りへ。安売りからの脱却~
トップマネージメントに求められるもの
トップマネージメントに求められるもの
主な実績
テレビ
テレビ東京 | 日経スペシャル カンブリア宮殿/ |
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本
- 『0秒経営 組織の機動力を限界まで高める「超高...』(KADOKAWA)
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